Dissolvendo Situações de Crise:
O sistema está fora do ar!
Fui chamado para tentar evitar o rompimento de um time de liderança de 10 executivos – e ajuda-los a tomar uma decisão sábia sobre a emergência que os afligia. Ao fazer a migração de um determinado sistema crucial para a empresa, a área de TI enfrentou dificuldades inesperadas, e o sistema não voltou para o ar, prejudicando as áreas de vendas, atendimento, faturamento e outras.
A migração havia sido feita num domingo, onde o impacto na operação seria pequeno. Tentaram resolver o problema na segunda-feira, mas sem sucesso. No início da terça parecia que o sistema estava funcionando, mas em poucas horas caiu novamente. Até quarta no início da tarde o sistema ainda estava fora do ar, e a empresa estava em polvorosa. Naquele momento as consequências da falta de sistema já haviam se alastrado. Boatos corriam aos montes. A área TI continuava a trabalhar 24h, mas a empresa já não confiava na resolução.
O Vice-Presidente responsável marcou então uma reunião de emergência entre todas as partes afetadas para dentro de duas horas para se decidir o que fazer. Como eu já estava na empresa por causa de outros compromissos, ele pediu meu apoio para desenha-la e conduzi-la. Ele estava obviamente preocupado em resolver a situação daquele momento mas, além disso, para ele era importante que TI e as áreas de negócio reconstruíssem uma base de confiança pois haviam outros projetos de TI importantes para o futuro da empresa que dependiam do trabalho colaborativo.
Eu não tinha tempo de entrevistar os participantes, mas já sabia dos sentimentos de indignação existentes em todos – estava ouvindo os boatos na empresa dos últimos dias. Chegaram para a reunião o Diretor de TI com sua equipe e parceiros envolvidos diretamente no problema (que praticamente não dormiam fazia 3 dias) e os Diretores das oito áreas de negócio e apoio afetadas. Todos com os nervos à flor da pele.
Naquela tarde, enquanto falava com o Vice-Presidente sobre os objetivos da reunião, vi na mesa do Presidente o livro “Great by Choice” de Jim Collins. Abri a reunião com este comentário. Perguntei ao grupo o que tornava uma pessoa, grupo ou empresa “Great”. Após alguns comentários, ficou claro: para ser “great”, você precisa ter enfrentado grandes desafios, ninguém seria “great” tendo vivido uma vida fácil. Chamei então atenção à segunda parte do título do livro – “by choice” – e disse que “choice” é o que eles tinham naquele momento sobre como lidar com a situação. Eles poderiam agir com grandeza, com normalidade ou mediocridade – dependeria da escolha de cada um.
Contei em seguida uma história sobre a África do Sul na época da transição do apartheid. Na época, dizia-se no pais que a África do Sul tinha duas opções de caminho para resolver o seu problema, sendo uma milagrosa e a outra prática. Uma das soluções seria estabelecer a semana da oração! Durante 7 dias todo o país iria, ao mesmo tempo, durante 8h por dia, orar para uma força maior intervir e resolver as diferenças que existiam entre eles. Esta era, eles diziam, a solução prática... A solução milagrosa era negros e brancos sentarem para conversar e concordarem com um caminho comum – e que foi que eles fizeram!
Além de quebrar o gelo, meus objetivos na abertura eram mostrar que o desafio que enfrentavam poderia ser visto como uma oportunidade para a grandeza, que a responsabilidade para isso estava nas mãos de cada um, e que haviam situações de crise muito piores que haviam sido superadas pelo diálogo. Terminei a abertura combinando algumas regras de convivência (atenção total, sem conversas paralelas, falar e ouvir abertamente etc.) e como seria a agenda da reunião.
Apesar de que todos queriam ouvir a área de TI sobre o que estava acontecendo, eu havia percebido que este não seria o melhor movimento. Todas as demais áreas estavam sofrendo com a situação e estavam com seus problemas “presos na garganta”. Se TI falasse primeiro, seria somente para “levar pedrada”.
Preparei a sala com oito flipcharts na frente, voltados para o grupo, e sugeri que começássemos a reunião avaliando os impactos do problema em cada área, e as decisões de cada área que estavam pendentes e que dependiam da previsão de TI para a resolução do problema. Área por área, fui incentivando cada uma a “colocar para fora” tudo o que estava se passando, registrando no flip-chart. Sempre que necessário fazia perguntas de esclarecimento, e incentivava o resto do grupo a fazer o mesmo, para um entender o problema do outro. Ao final das oito áreas, a sala já estava diferente. Ter tido a oportunidade de compartilhar os problemas que estavam passando os fez mais calmos e prontos para ouvir TI.
Pedi então a TI para, primeiro, começar contando a história de dois meses antes, quando a decisão sobre a migração foi tomada e todo o planejamento que havia sido feito para que não houvesse problemas; segundo, que contasse os problemas inesperados enfrentados no domingo e todo o raciocínio, as tentativas e os esforços colocados pelo time e pelo parceiro para resolver o problema até então.
Minha premissa era de que a maioria dos Diretores não conhecia os detalhes, nem do plano original e nem dos esforços feitos até o momento. Não conhecer como TI havia pensado e nem tudo o que havia feito criava um terreno fértil para um modelo mental de desconfiança e irritação por parte das demais áreas.
Durante as explicações incentivei todo o grupo a interromper quando necessário para fazer perguntas de esclarecimento. Eu mesmo fiz algumas perguntas, quando queria que TI esclarecesse algo de bom que havia feito – naquele momento a autoestima deles estava tão baixa que eles tinham até alguma dificuldade em mostrar coisas boas que haviam feito.
Como as áreas já haviam ventilado as suas críticas anteriormente, estavam se colocando no lugar de TI e entendendo que havia um plano de bem-feito, em nenhum momento precisei intervir para prevenir hostilidades.
Terminada a explicação da história até aquele momento presente, pedi para TI expor quais eram as opções para o futuro. Eles então explicaram os 3 caminhos existentes, qual era a preferência deles e porquê.
Apesar de terem a sua preferência, o objetivo da reunião era chegarmos num consenso com todas as áreas também. Facilitei então uma discussão de prós e contras de cada opção envolvendo a todos, com a participação de TI respondendo às dúvidas técnicas. Não foi muito difícil e todos concluíram que a proposta de TI era de fato a melhor proposta.
Os Diretores usuários terminaram a reunião muito mais empáticos à situação de TI. Ao final da reunião vários foram cumprimentar o time de TI, desejar-lhes sorte e agradecer pelo empenho. O time de TI saiu muito mais motivado para mais uma noite sem dormir para tentar a nova solução que haviam planejado. E o Vice-Presidente fechou a reunião lembrando da minha história da abertura sobre a África do Sul, dizendo que o diálogo havia funcionado, mas que as orações também não fariam mal.... Na manhã seguinte, o sistema voltou a funcionar!