Tácito V. Nobre

Uma empresa de varejo estava criando uma nova área de canais especiais. Aquisições recentes haviam incluído produtos mais sofisticados em seu portfólio, que exigiam naturalmente uma força de vendas diferenciada. A área estava desenhada, a estratégia estava concebida e os 30 novos supervisores de venda (que liderariam uma equipe de 300 vendedores) estavam contratados, mas o diretor da área sentia que tinha múltiplos desafios pela frente para fazer a área funcionar, e pediu minha contribuição.

 

Quando conversamos pela primeira vez, ele me contou que queria verdadeiramente engajar os supervisores no propósito da área, educá-los  sobre os produtos, fortalecer a cultura de serviço ao cliente, garantir que os supervisores iriam utilizar o manual de procedimentos operacionais (que era algo que historicamente não se gostava de fazer) e favorecer a integração entre eles. Além disso tudo, ele queria também fortalecer a posição dele e de seus gerentes como líderes do time.

 

Ele me explicou que a área de vendas estava acostumada a organizar convenções de vendas para motivar e preparar os vendedores, eventos leves e divertidos. Ele achava que ter um evento de lançamento da área seria importante, mas o formato tradicional não iria entregar todos os seus objetivos. Além disso, seu grupo tinha um nível sociocultural muito superior ao time do canal tradicional e, sendo canais especiais, ele queria algo diferente por natureza.

 

Comecei conversando com alguns supervisores e com os gerentes de seu time para entender as diferentes perspectivas, e junto com eles começamos a desenhar o Workshop. Logo no início do planejamento o diretor e eu chegamos à conclusão de que todo o Workshop deveria ser conduzido por ele e, em alguns momentos, por alguns de seus gerentes, para que sua posição de líder fosse fortalecida. Eu disse que isso daria mais trabalho para ele e para mim, mas que valeria a pena. Eu iria preparar uma agenda bem detalhada e trabalhar com ele exaustivamente antes do evento para que ele se sentisse confortável com tudo, e, durante o evento, eu estaria na sala para oferecer feedback e o ajudar em quaisquer correções de rumo necessárias.

 

Como lição de casa e para ajudar a criar a cultura de serviço ao cliente, todos os supervisores receberam uma sugestão de roteiro e a incumbência de entrevistar alguns dos clientes que iriam servir. Eles deveriam filmar as entrevistas com o celular e enviar o arquivo com antecedência para nós.

 

O Workshop foi planejado para dois dias, com a participação total fixa de 35 pessoas (supervisores e gerentes) além da participação flutuante de profissionais de outras áreas. O layout da sala eram 5 mesas redondas formando um “U”. Em volta deles havia cinco painéis cobertos. Na frente da sala havia, além da tela de projeção, outro painel coberto. A logística física e de pessoal era de suma importância para o sucesso do evento.

 

O evento foi aberto pelo Presidente, para reforçar a importância da nova área para a empresa. Em seguida o Diretor assumiu. Na primeira hora as pessoas se levantaram para se apresentar para quem ainda não conheciam, discutiram as suas expectativas para que fosse um evento de sucesso, e a agenda foi apresentada em formato de um “learning map”, onde foi mostrado onde as diferentes expectativas seriam atendidas. Planejei um início lento propositadamente, favorecendo a integração e o sentimento de que o Workshop existia para servi-los.

 

No segundo bloco o Diretor introduziu o tema de serviço ao cliente perguntando sobre o que eles estavam achando do serviço do hotel, perguntou sobre a experiência da entrevista com os clientes, mostrou um vídeo de compilação das entrevistas de todos, e, descobrindo o painel na frente da sala, apresentou a Visão da área, fazendo ligações com temas mencionados nas entrevistas.

 

O Diretor disse então que gostaria que todos conhecessem a fundo todo o racional por trás da criação da área. Os cinco painéis foram descobertos e a atividade explicada: cada painel trazia informações sobre um aspecto específico por trás da criação da área (i.e. aspectos de gestão, segmentos atendidos, aspectos legais, etc...) e,  em duplas, (de desconhecidos), eles deveriam em 30 minutos visitar os painéis e preencher uma “guia de visitação” individual, onde para cada tema eles registrariam suas dúvidas e comentários. 

 

Após o intervalo, as pessoas foram sentadas em grupos pré-determinados. Na frente da sala já estava o painel de um dos temas. Nas mesas, eles discutiam, utilizando as guias, as suas dúvidas e comentários sobre aquele tema. Cada mesa então compartilhava seus comentários e fazia uma pergunta de esclarecimento. Antes de responder o Diretor verificava se a dúvida existia em outros grupos. O Diretor tinha uma série de slides com maiores detalhes sobre o tema, mas só utilizava aqueles necessários para responder às perguntas, e hand-outs desses mesmos slides eram entregues a todos a medida em que eram utilizados. Depois de ouvir e responder aos cinco grupos, se ainda faltava compartilhar algum conteúdo o Diretor tomava a iniciativa. Outro painel era então trazido para a frente da sala e o processo repetido. No meio do processo, quando voltaram do almoço, novos grupos foram formados, dando a oportunidade a cada um de trabalhar com novas pessoas, e foi feita uma dinâmica energizante. Ao final da atividade, eles foram convidados a pegar o seu “learning map” e ticar os pontos já cobertos até o momento.

 

O conceito por trás da galeria de painéis e de somente mostrar os slides respondendo às perguntas era tornar os supervisores aprendizes ativos, protagonistas do seu próprio aprendizado. Eles estavam ganhando a chance de conhecer o pensamento estratégico da empresa, mas precisavam agir para aprender, o que certamente aumentaria o seu engajamento.

 

No final da tarde, novos grupos foram formados, e eles foram apresentados ao manual operacional. O manual seria finalizado à partir dos comentários e feedbacks que surgissem durante o workshop. O manual tinha quatro módulos, assim eles foram divididos em quatro grupos, e cada um recebeu um módulo. Neste momento, entram na sala quatro equipes de filmagem e o Diretor explica a dinâmica: em três horas, cada grupo precisaria estudar o seu módulo do manual e escrever, produzir e dirigir um filme que o mostrasse em ação, a fim de explica-lo aos outros 3 grupos. Os grupos poderiam se espalhar pelo hotel e cada um teria o apoio de um gerente que ajudaria respondendo dúvidas do manual e facilitaria o trabalho em equipe.

 

A gravação dos filmes foi até às 20h, quando todos saíram juntos para jantar, e as equipes de filmagem tiveram a noite para fazer a edição. Meus objetivos com esta dinâmica eram criar um contexto lúdico criativo para a aceitação e o entendimento de algo supostamente chato, e dar a eles a responsabilidade para ajudar os colegas a entender algo que cada grupo se sentiria dono a partir daquele momento.

 

O Diretor abriu o segundo dia perguntando sobre o jantar e mostrando um vídeo de coletâneas de “falha nossa” da noite anterior, quebrando o gelo. O Diretor então conduziu a dinâmica: o vídeo do módulo 1 foi apresentado e ele puxou uma discussão com os demais grupos sobre o que isso significaria no dia-a-dia de cada um, com a participação do grupo que criou o vídeo; o módulo 1 foi então entregue a todos, as pessoas tiveram 10 minutos para conhecê-lo, e foi feita uma discussão sobre o que os clientes e a empresa ganhavam com aqueles procedimentos, e eventualmente novas sugestões que tivessem. Até o final da manhã o processo foi repetido para os demais 3 módulos. Antes de saírem para almoçar, o “learning map” do Workshop foi mais uma vez visitado e os objetivos cumpridos ticados.

 

Os objetivos da dinâmica ter sido feita desta forma foram vários: os vídeos naturalmente seriam engraçados, o que criaria leveza para um tema árduo; a atenção e interesse em aprender sobre o procedimento era aumentada já que eles estavam sendo ensinados pelos grupos; a reflexão sobre os benefícios para a empresa e o cliente eram importantes para compreenderem que o procedimento poderia ser chato para o vendedor, mas havia um propósito maior; por último, ao poder dar sugestões de melhoria, o senso de propriedade também aumentava e assim, o engajamento de cada participante.

 

Após o almoço, era a vez de se conhecer sobre os produtos. Em mais uma vez novos grupos, foi elaborada uma gincana de teste dos conhecimentos, liderada pelo time de marketing. Ao final do teste foi apresentado o gabarito e as mesas fizeram sua contagem de pontos. A mesa vencedora ganhou uma salva de palmas mas o Diretor imediatamente chamou a atenção que o importante seria aproveitarem os erros para aprender. Grupo a grupo, ele indagou sobre as respostas erradas, perguntou o raciocínio do grupo, e explicou junto com o time de marketing qual era a resposta certa e o porquê. O time de marketing foi então para a frente da sala para uma apresentação formal mais completa de cada produto. Ao final, o “learning map” foi mais uma vez ticado.

 

Meus objetivos com a dinâmica eram despertar o interesse deles a partir de um jogo onde pudessem perceber seus gaps de conhecimento antes de ouvir tudo o que existia sobre cada produto, além de reforçar um ambiente onde seria natural não saber e perguntar para aprender.

 

O fechamento do Workshop tinha o propósito de celebração. Foi uma apresentação dos próximos passos no lançamento da área, a comparação das expectativas colocadas inicialmente com os “learning maps” preenchidos, e, finalmente, um espaço para cada um compartilhar o que levava de mais importante daquele Workshop. Por último, fizeram um brinde de comemoração ao nascimento da área.

 

Cinco anos depois, o Diretor me contou que a área, desde o seu primeiro ano de funcionamento, duplicou as expectativas de vendas, e, anualmente, ainda eram feitas as “convenções de vendas” repetindo vários elementos deste primeiro workshop.